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3C与家电业供应链协同发展新思维 (组织、流程节点、信息应用)
时间:2016/1/14 15:01:41

3C产品的生命周期越来越短,从以前的2年缩短至现在的1年,甚至半年出现一款新手机也不足为奇,这样的产品形态也影响到了家电业的生命周期,3C产品虽然比一般消费性电子产品的生命周期长,但品牌商半年推出一款新型冰箱或洗衣机也很常见,所以如何在销售黄金期把库存周转率的转速极大化,是供应链管理最重要的议题。

首先,让我们先从3C家电业的标竿企业的供应链参考指标探讨,从Gartner Group每年公布的SCM Top25企业来看,供应链管理的实践都不再只停留于单纯的订单管理与补货追踪的”执行”,而是普遍进阶到协同价值体系的最佳实践,即”策略” 层面,包括Dell的库存周转天数能减少到10天,三星达到21天,LG甚至能做到17天一转。

若从亚太地区的Top25来看,标竿企业的第一名非三星莫属,同时它的SCM也排名全球第13位,以下就从三星集团在供应链协同管理(组织,流程与信息应用)的发展演化来了解他们是如何打造“卓越供应链”的,其中S&OP (Sales and Operations Planning)和CPFR (Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment)两种供应链协同模式的落实起到了非常重要的作用。



三星在2008年前就已经开始构建满足终端需求的弹性日排程生产模式,与一般企业为维持产能稼动率而保持不断线持续生产的策略不同,三星也因此为市场需求导向的供应链模式奠定了快速反应的基础,当2008年亚太区大多数的品牌企业还在努力解决产销协调平衡的问题时,三星企业早已将 S&OP的实践连动到集团整体的策略计划,并跻身到全球SCM绩效表现前25名,之后2009~2012年,三星企业逐步强化终端消费市场的需求掌控力,从下图三星供应链协同逐年发展的策略重点,即可看出三星手机之所以能不断推陈出新,更精准地推出令市场惊艳的商品,的确要归功于其背后完善的供应链布局和策略。


三星在2012年更与中国连锁通路苏宁电器和乐语通讯进行CPFR,试图在中国通过掌握通路终端的需求脉动,将通路与产品组合进行最优化地配对,并将消费者喜好与历史购买数据更快速地反馈至产品的研发中,结合亚太区的地域掌控优势,力争取代Apple成为全球供应链管理的标竿之最。

促成三星供应链管理最优化的S&OP发展蓝图,可用下图的企业产销平衡模式进行说明,即在企业演变的过程中,与供应相关企业将共同经历—回应、参与、协同、协调平衡的发展阶段,最终要真正达到“产=销”的境界,就要整体供应链能以需求为驱动,在公平双赢的基础下,建立需求共识机制。大部份的企业目前都还处于”参与”阶段,试图建立平衡的供需机制,期望通过先建立产销协调的信息系统,提升生产部门对前端需求变动的能见度,进而能快速允诺交期。但世界级供应链管理的标竿企业,都已在第三阶段往第四阶段的过程中,并将财务利润指标融入整体供应链的风险管理及营运执行的细节中。




若从流程、时间节点与信息系统应用的成熟度来进一步分阶段说明(如下图),我们可以看到策略性协同都需要高管来领导执行 ,从产品设计到上市回馈的整体流程,侦测频率至少到周,并且进行24个月的持续滚动跟进,也就是每个月都会根据上期市场实际的反应连动地重置营运计划,以因应快速多变的需求,这就是推动3C与家电品牌商积极转变的重要动机,若不尽快积极落实供应链协同的机制,最终产品跌价损失与库存问题会拖垮企业整体营运,并失去消费者对品牌创新的期待,对于产业的影响远比产品生命周期较长的快销品产业(FMCG)来的严重。但只要能以标竿企业为学习对象,即使现在才开始扎根布局,仍能够在经验丰富的顾问与解决方案导入的协助下,快速地取得量化的改善成效 !


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陈木彬(销售预测与数据统计分析资深顾问)
专精领域:商业预测、供应链管理

擅长使用统计软体作为分析工具,以数据分析观点剖析企业现行运作状况,提出改善建议。分析手法包罗万象,如:、经济预测、统计分析、统计咨询、Data Mining、经济研究等等。

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