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3C与家电业如何善用供应链协同机制实践“降库存,真管理”?
时间:2016/1/14 14:59:41

近来,3C与家电品牌厂商的市场经营策略逐渐倾向于”以消费市场为导向“,新产品不断推陈出新,取悦了消费者却苦了制造商! 由于”快、变、多”已成为21 世纪供应链的通则,恒变的市场需求更加深了供应链的操作难度,“去库存”已然成为近几年供应链最热门的关键字,做得好可以大幅提升企业的营运效率,如脱胎换骨般从快速的现金周转中获利,做不好则可能拖累营运资金的流动,连带压垮整体供应链上下游伙伴,同时还产生大量的过期损耗,导致企业不得不面临”贱价销售“或”报废处理“的命运。

曾一度称霸家电业龙头的日系品牌(如松下、新力、夏普),因中国和韩国品牌的崛起而导致市场供过于求,2012年日系品牌在中国市场的整体下滑幅度超过40%,并连续几年重挫亏损。这就更要求3C和家电品牌厂商步步为营,着手建构针对市场变化的感知机制,若对市场的敏感度稍有延迟,后续企业很有可能将面对销售下滑、高库存的风险,以及”骨牌效应“般排山倒海而来的营运资金周转问题。



有人说”降库存”是为了能让企业营运得更健康,其实更具体地说,库存管理是门融合了企业行为与风险控管系统的管理学,如果只用传统的落后的绩效指标进行存货周转率的监控与评估,那一定不能因应”快、变、多”的供应链型态,就是我们讲的”假管理”或是”表象式管理”。那么企业该如何做到”真管理”呢?


首先要先认清存货发生的关键原因,一般来自以下三方面:

1.信息面 -- 前端需求变化信息未有效传达至生产部门,又或者需求信息即使透明,但缺乏及时反馈信息到供应计划的产销共识平台。

2.组织面 -- 缺乏风险控管意识与产销沟通的权责体系。

3.流程面 -- 缺乏产销连动与异常处理的流程机制 (包含时间节点与互动决策程序) 。若能明确库存问题的处理必须结合组织、流程与系统层面的解决方案,企业才能落实”真管理“,这也是领先的供应链领域比较流行的解法,即基于组织协同流程与串联风险管理建立管理机制。



这样的供应链协同机制有两个重要的核心精神:
1.建立一目了然的异常状况追踪与根源分析,主管可以针对问题关键,加速进行有意义的 ”焦点管理”与”根源决策”,提升决策的速度与品质。
2.建立风险模拟及决策支持管理,跨部门可立即在同一平台上看到产销决策的影响,加速产销协调的”共识形成”,实现跨部门同心满足消费需求的目标。
3.确保Plan与Do的切实执行,情境式地引导决策至行动方案的执行,提升决策落实的“品质”,并确保计划的有效实现。



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张琍雯(营销管理与供应链规划资深顾问)
专精领域:需求计划、数据决策分析、营销管理、S&OP、CPFR

熟悉国际趋势,并参与多个重要项目,对于海信、嘉士伯啤酒、无限极、华润三九、老百姓等等企业的数据分析来龙去脉一手掌握,专精于营销相关的需求计划分析应用。

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