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鞋服产业的协同商务应用趋势
时间:2016/1/14 15:10:24

日前,成衣龙头聚阳宣布投资网络平价服装品牌「天母严选」,除了以策略合作的方式共同拓展新品牌「Double」外,同时还规划了自有品牌fisso,目标将其打造为「成衣界的王品」。

这已不是国内第一家,也不会是最后一家鞋服产业厂商,从上游涉足下游的品牌经营及通路运营。近几年鞋服产业面临全球比价、恶性价格竞争,品牌厂商开始压缩供应商利润及交期,导致代工毛利逐年下降。因此,许多类似聚阳的厂商,为求公司的长远发展,积极地由代工模式转战自创品牌;然而,在追求更高的品牌效益利润时,企业不得不面对效益所带来的新挑战,即从OEM/ODM接单生产,改为直接面对市场需求的生产模式,因此,企业首先要解决“如何更精准地掌握终端市场的需求,并进行库存管理”,避免商品毛利被库存的积压所消耗殆尽。

本案例中,聚阳与零售通路商共同经营的企业位于鞋服产业的下游,是整体鞋服产业的最后一环,而整体供应链的上游还包括了贸易商、制造商、主副料供应商等角色。


鞋服产业通常指经设计、裁剪、缝制等制造加工过程后,生产出的梭/针织服装 (含男装、女装、儿童装等)、鞋类、以及相关配件等高附加价值产品。从供应链活动来看,则可以分为目标规划、渠道开发、商品组合、产品上市波段规划、营销计划与执行、商品开发设计与选样、订货会策划、需求规划、采购与生产、物流配送等等。

图1 微笑曲线



由于鞋服产品讲求设计与流行性,产品具有明显的季节性,加上消费者的需求变化多端,终端品牌与通路商往往为了持续创新以刺激购买,而不断推陈出新,造成商品品项多,且其中越具流行性特色的款式其产品的生命周期就越短;另外,从商品企划、打样、选样、订货、生产到上市的前置时间可长达6-9个月,当市场需求与消费者偏好发生变化时,企业往往无法及时因应并调整其生产或采购计划,导致不同商品间同时存在库存与缺货的问题,前端品牌与通路商都将面对销售机会的损失、以及大量库存的资金积压、商品跌价成本。


为了解决上述的问题,近几年欧美、亚洲各地的品牌或通路商,积极地推进”以需求带动供应链流程的信息透明化改革”--- 品牌/通路商通过协同商务流程的优化(如QR、ECR或CPFR),使供应链上下游厂商能同时掌握市场的变化,并及时沟通和调整计划,进而大幅降低生产及库存成本,其核心精神为“以终端市场的需求为导向”,即根据市场需求的变化,拉动整体的供应链作业,以期更快更好地满足消费者。但是,企业应如何实现呢?

图2 鞋服产业供应链流程

所谓的”协同”,根据参与者的不同,可分为两种:一种是企业内部资源的协同,跨部门间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源条件的协同,如库存、生产、销售、财务间的协同;而另一种则是指企业内外资源的协同,也就是整体供应链的协同,如客户的需求、供应、生产、采购、交易间的协同。而不论是哪一种协同,其核心精神都包含三个重要元素:共识(Consensus)、沟通(Communication) 、合作(Co-work)。


在我们过去的项目经验中,鞋服品牌零售商面临高库存与缺货并存的窘境,往往由于产销相关部门缺乏共识(Consensus)、沟通不良(Communication)、以及无法有效地合作执行(Co-work),一般可被归纳为以下这三大瓶颈 :

A. 缺乏具承诺性的上下游共识

品牌零售商根据人为经验,参考市场需求、采购预算等因素,产出需求预测,该需求预测可能不会分享给上游供应商,即使会,也不具任何的承诺性,但却要求供应链的其他成员自行消化和承担因需求精度差异所造成的成本与风险,于是就会发生所谓的”牛鞭效应”。而鞋服产业的特性,包括了季节性强、产品生命周期短等,更扩大了”牛鞭效应”对所有供应链成员的影响,并深化了各成员间的对立与竞争。由于实际的市场需求仅由某些成员掌握,上下游成员缺乏共同的目标与共识,无法提前进行准备,往往会呈现”多头马车”、”各做各的”的情况;一旦市场需求发生了变动,整条供应链难免因应不及,不但热销品出现缺货,同时还会身陷滞销品库存积压与跌价损耗的困境。

B. 缺乏明确的沟通与回应机制

上述提到,鞋服产品具有明显的季节性且商品生命周期短,一般新品上市后的销售期仅4~8周,甚至可能更短,但是光布料采购流程的前置期,就可能长达45~60天;由于供应的调度弹性远小于市场变化的波动,因此良好的沟通与回应机制,就成了企业竞争力的重要指标。但根据过去的经验,企业即使导入ERP之后,内部跨部门间、以及企业内外成员间,仍缺乏协同沟通与共同作业的平台,因此即使开更多的会议、增加更多的报表,也往往缺乏明确的决策机制与流程;时间一久,沟通会议常会流于形式,而未能真正发挥监控与对应异常事件的功能。

C. 缺乏明确的分工与审核机制,导致执行成效不明显

虽然企业内部已根据功能别进行了职能分工,但在处理异常事件或运营问题时,跨部门间往往缺乏明确的分工、进度审核与绩效控管等机制;即使发现问题并已拟定对策,却常常无法被切实执行,因而导致对策的成效不彰;若涉及到企业内外成员,由于彼此间仅存在买卖关系,缺乏一定的供应链共识与目标基础,因此更无法进行有效地执行和规范。

针对鞋服产业的品牌零售商,应该如何建立成员间的共识基础与强化良性的沟通回应机制呢?根据Ebizprise十多年的成功导入经验,制定完整的解决方案,其核心价值与推动的重点包括:

A. 建立协同目标与上下游共识

1. 创造双赢的商业关系,并建立”以消费者为中心“的共识作业流程

2. 致力于周期性的协同作业,强化内外部的流程合作,并承诺已共识的内容

3. 建立异常风险管理机制以监控协同流程,及时掌握运营的异常状况,加强危机处理的时效性,降低库存风险

4. 企业内部预测模式的调整,建立共识的初始基础

  • 结构化地分析历史资料,并结合每季采购(预算)目标,进行各品项的采购(需求)规划 (Assortment Planning)
  • 运用行销事件或外在影响因素的资料,系统化地调整未来的预测结果

5. 建立标准化的长期绩效评估机制

B. 具体化的异常事件管理与沟通回应机制

1. 在互信的基础上交换未来的规划信息,并通过供应链伙伴间的系统整合,有效地传递与分享资料

2. 优化企业内部的产销协同机制

  • 产能与前端销售密切搭配,预防生产过剩或缺货
  • 即时因应市场的变动资讯,弹性地调整生产线规划
  • 整合各部门与客户间的共识,以产出最适化的预测值

3. 延伸到供应链整体协同构的建立

  • 供应链上下游间同步地进行产销沟通
  • 建立销售预测与订单预测的关联性,预防急单或缺货问题

4. 提供即时的决策支持信息,加速市场回应与异常处理,达到全球资源运用的最佳化,包括:

  • 最优化的多厂(转)接单策略
  • 最优化的多厂产能策略
  • 供应链/物流信息透明化(生产、配送、库存情况)

C. 提前建立内外协同的分工规则与审核机制

  • 明确双方对协同的整体合作事项及共同目标的认知,建立策略性伙伴关系,将竞争关系转化为合作关系
  • 协同双方针对经营策略与营运计划进行沟通,并订立明确的供应链绩效评估方式
  • 明确双方在处理异常事件时的情境与分工;评估期望值与实际值的差异是否超出双方协议的限制范围,并适时发送警示讯息给权责人员,以及时解决异常状况


美国麻省理工学院史隆管理所查尔斯. 范恩(Charles H. Fine) 教授,花费了十多年的时间研究「供应链策略对竞争优势的影响」,并提出了「变动速度」(Clock Speed)的概念: 消费者需求变化越快越大的产业,如鞋服产业,变动的速度越快,竞争优势也就越短暂。




未来,为提升与维持其竞争优势,鞋服产业企业除了要思考企业内部的效率提升外,更应该思考如何强化与各地供应商、外包生产工厂、物流服务商、以及客户间的协作(Collaboration),以简化供应链管理的复杂度并强化整体供应链的管理。将提升供应链管理的优势,作为与竞争者差异化的核心策略 (Winning Strategy)。





*注: 联合通商电子商务股份有限公司(eBizprise Inc.)成立于 2000 年,一直致力于协助企业推动和导入供应链协同商务,至今服务了超过 100家客户、5000家以上全球协同伙伴,导入协同商务的产品与解决方案,产业遍及流通业、鞋服业、化工业、机械业、高科技产业、电信服务业、汽车零售业、医药服务业、物流产业、政府机关及大专院校。

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张琍雯(营销管理与供应链规划资深顾问)
专精领域:需求计划、数据决策分析、营销管理、S&OP、CPFR

熟悉国际趋势,并参与多个重要项目,对于海信、嘉士伯啤酒、无限极、华润三九、老百姓等等企业的数据分析来龙去脉一手掌握,专精于营销相关的需求计划分析应用。

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