知识库返回>>

产销协同的迷思与实质
时间:2016/1/14 14:52:54

在讨论的产销协调(S&OP)的迷思与事实前,先容我就产销协同的整个发展历史进行说明, 以便读者能更清晰地了解到迷思产生的原因。早在70年代前,产销协同侧重于“如何做好生产计划”;70年代后,则以供需平衡,与库存管理作为S&OP的主要发展方向,而这个概念横跨了80与90年代。直到90年代末,PC全球化与网络的兴起,彻底改变了企业对于产销协调的定义与功能定位。


全球化带来了更多的商机, 但同时也使需求的变动幅度更大、外包供应的前置期间更长、交付的不确定性增加、供应体系更复杂等。在管理上也为企业同时带来了“风险增加”与“机会提升”的矛盾前景, 也迫使企业对于产销协调的实质作用提出了疑问。以下就大家最常提及的产销协调相关疑问, 展开进行讨论:


产销协调(S&OP)是需求与供应部门的工作?

S&OP不应该只是需求与供应职能部门的工作,最新的产销协调(S&OP)观点认为, S&OP是为了确保公司能在策略目标的指引下,有效地制定和实施营运计划。因此,产销协调所需的参与人员应上至高阶执行长,下至产(生产)、销(销售)、人(人资)、发(研发)、财(财务),他们都应是产销协调的负责人。


产销协调是一个以满足销售目标为前提、浪费时间的会议?

很多人认为,产销协调(S&OP)只是企业在业绩达成的前提下, 流于形式的需求共识会议。但在新的观念里,产销协调不只是一个会议, 而应是一系列的流程和程序,会议只是最后为了确保各不同部门间达成共识的最后确认。在运作上, 是以公司策略与目标为前提, 根据现有的供应能力与需求间的差异, 排定优先顺序并制定解决方法。以韩国三星集团为例, 公司以高品质为策略, 为了达成这个目标, 一但发生产品有瑕疵的情况时, 三星宁愿生产停线, 产品延误被罚单, 也要找出问题并解决问题, 并确保不会再有其他问题发生, 才能继续进行生产。


产销协调的意义只在于使需求与供给保持一致

产销协调并不是为了供需取得一个一致数字后进行, 生产规划。 而是, 为了让各部门取得一个一致性的计划和一组根据未来不确定性状况,所达成共识的数字。过去, 在产销协调会议中, 最常看见的供应与需求单位为需求多少与生产多少,争的面红耳赤,但鲜少,看到在产销协调会中,看到研发部门、行销部门与财务部门, 共同参与会议来解决问题。好的产销协调, 除了需求与供应外, 应就影响供需最大因素的新品上市计划、行销活动规划与最后产出在财务预测报表上的结果进行讨论后, 得出一共识计画和考虑风险发生机率后的一组供需共识数字。


产销协调只是在处理和回应突发事件或检讨已发生的问题

产销协调并不限于处理和应对临时发生的异常事件,或是检讨已发生的营运问题, 产销协调应根据短、中、长期不同阶段进行滚动式的流程规划,根据时间远近的不同,供需规划的颗粒度也不同:短期到周或日、中期至月、长期至季, 目的是对未来可能发生的风险进行防范,并提出相应的行动方案。
在联合通商成功的项目导入经验中, 最常听到管理层的人员说,大家都努力地在开生产协调会议, 为什么一但遇到问题时, 每个部门所提出的计划或是执行方案,还是像多头马车一般, 各自行进,使得最后努力的结果,不如预期, 根据Aberdeen_Group 研究机构在2010年针对196家公司的调查显示, 采取新的S&OP 流程的公司中最佳绩效的平均表现如下:

  • 平均预测精准度(Product Familiy)可达82%
  • 完美订单达交率可达97%
  • 现金周转率逐年下降0.3%
  • 毛利率(以比率作为计算基础)提升了48.1%

由以上的绩效可知,S&OP 是公司营运中连结策略和目标时与管理并重的流程, 如同连结人体各个部位的神经网络, 唯有头脑的命令透过神经传达到身体的各个部位, 人的行动才能符合头脑想要做的行为。

分享到:

杨雅琦(供应链规划与财务数据分析资深顾问)
专精领域:需求计划、S&OP、CPFR、数据决策分析

熟悉CPFR、SCOR、供應鏈管理、財務指標分析、商業預測應用、Green Supply Chain Financial Supply Chain、產業及財務分析、征授信評估,并实地参与众多指标项目,其中包括海尔主计划与预测流程规划项目、康师傅供应链流程精进项目、台达电子工业股份有限公司协同作业平台建置项目

联合通商科技(天津)有限公司 天津‧上海‧广州‧台北 Global Technology, Local Service Copyright © 2016 eBizprise Inc. Powered by CN7080 津ICP备13000277号-1