快销品产业是个消费者敏感度极高的产业，敏感度不只是被来自节假日或各种名目的行销活动影响，还有攸关食品或卫生安全的新闻事件都足以左右商品的上下架命运，所以大家会开玩笑地说：这也是个快消的产业，只要出过一次风吹草动的问题，相关成份的商品都会即刻在货架上消失，有名的毒奶与塑化剂事件都是大家记忆犹新的实例。

然而在快销品供 应链管理上最具卓越成效的品牌标竿就属P&aG，Unilever，百事可乐和可口可乐了。 P&G与Unilever的存货周转率平均都维持在两个月(Inventory Turns 5.5~6)左右，百事可乐约47天(7.7)，可口可乐则是63天(5.8)。 从这些例子看来，快销品存货转速的确还是有很大的进步空间，但如何从大批量式计画 性生产的配销市场概念，渐渐转变为市场驱动的供货调节，还要顾及促销搭配与门市基本檯面辆满足的需求，的确是极具挑战的课题。市场与消费者的变动速度与幅度日益加剧，且供应链间的协同整合与管理对企业营收的影响性也日益增加，P&G深知若继续凭藉 一己之力与过往的管理经验法则，很难继续在市场维持领导地位，因此，P&G选择与HP携手进击，藉由HP所提供的整合性的全方面服务，优化整体供应链， 进而提升自身的利益与市场的地位。

若将快销品供应链剖析成点线面的环节来看(如下图)，从门市，总部，物流到採购等各单位节点构成了跨供需协调沟通的线，进而连结 组成零售至品牌製造商供应链的整体面，在各环节遇到的问题特性为：

简言之，掌握转速的关键必须从面，线，点构思后台的市场驱动需求管理机制，各通路节点重在销售资讯能否及时 回传，跨部门则必须能虚拟地被销产订计画自动连结整合，上下游能掌握异常的供需差异而及时进行配套措施，如此才能进一步支援品牌策略并让行销单位推 动的一波波主动刺激消费者购买行为的活动达成预期效益，商品自然能在市场上健康地流转，消费者也能确保买到品质较好的商品。