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快速反应 ,胜于精准预测---项目型需求的因应之道
时间:2016/1/13 17:19:56

最近跟一些高科技产业的客户介绍与交流需求规划解决方案时,常常会出现以下的谈话,我们有部分是属于项目型/订制化的产品,要如何进行规划与预测呢?项目型/订制化需求虽然只占20%,但往往需要供应链80%的时间去处理;因为销售部不愿意提早透露项目内容或不提供预测,订单交期也压缩得很短,有一些特殊料或期长料,根本不知道怎么备。像这种每周滚动的需求预测解决方案,应该只适合非项目型的品项,对公司的帮助不大”等等。

首先,如果是属于项目型、非一般管道或公开市场销售者,其需求面与业务操作面,天生就存在几项特性:

1.属于间断式的/或一次性的需求,难以进行时间序列的滚动预测。
2.多以Pipeline管理,业务多仅提供成交机率可能;不确定是否会成案,或何时会成案。
3.多属于客制化的品项,且规格在成案前可能不断改变。
4.其订单规模大且交货时间集中。
5.如未能如期如质交付,可能面临高额的违约罚款金额,更甚者,可能从此失去该客户并影响商誉。

有鉴于上述的特性,项目型的需求的确值得我们花更多的时间去关注与管理,因为它往往是造成公司库存或余料产生的凶手,甚至可能影响公司的商誉,不可不谨慎。但也由于上述的特性限制,在和客户交流的过程中我们发现,许多的企业,对于项目型的需求常是抱着”各做各的”的方式进行规划,而缺乏一完整的、跨部门协调的整合管理与快速因应机制: 销售人员往往一句”项目还没有确定,无法预测并透露”来交代,又或者业务人员仅提供项目的Pipeline进度报告,但完全无法转换成预测数量;而供应链在不足的信息/缺乏预测下,以拍脑袋的方式提前作备料或生产。等到项目确定下来了,才发现生产或供料的瓶颈,忙着向供货商或外协厂催料或下急单;又或者,项目没有拿到,但之前多备的物料或半成品处理,又成了另一项难题,如此不断地周而复始。而主要的肇因,往往归咎为”没有预测或预测不准”。

企业客户常常会陷入”预测不准,是导致所有供应链规划与作业瓶颈的主因

企业客户常常会陷入”预测不准,是导致所有供应链规划与作业瓶颈的主因”的迷思,进而陷入追求”精准预测”的想法,不可自拔;却忽略了,预测仅仅是供应链规划与执行的一部分,而不是全部,尤其是面对如项目类型的需求,实在难以预测时,更是如此。
从国际上的最佳实践(如CPFR、S&OP)、以及联合通商过去的导入经验发现,精准的预测初始值固然有助于改善供应链规划作业,但更重要的是,提升与优化供应链的”协同规划质量”,在具备上下游共识的前提下,前端快速(Speed)回馈市场变化并由上下游共同快速反应,以弥补”(预测)规划赶不上(市场)变化”的现实。

针对项目型需求的快速反应(Speed)的机制,依照过去的导入经验,其执行的重点与成功关键包含:

A.项目型的Pipeline进度报告应转换成同等的项目数量,并具备清楚的转换节点与转换公式

B.Pipeline应落实结案/异常回应机制,保持与后端供应链信息的畅通

C.定义合理的跨部门项目需求沟通频率(每月/周/日),并确保其他内外部规划(如生产/采购/物控等)的一致性

D.项目型需求应与一般管道销售的滚动需求预测结合,提高规划的透明度与完整性

E.对于项目型的需求,对外有明确的备料规则与订单满足条件? 与外部(物料供货商、外协厂)是否建立共识,甚至建立利益共享/成本分担的商业协议,同意并保留某个比例的供应弹性,以因应临时的项目订单需求

F.对于项目型的需求,对内跨部门间建立勾稽的量化绩效指针,降低部门目标与流程间的冲突

G.针对因为项目型产生的可能余料或成品库存,内外有明确的检讨机制与处理SOP

H.高层管理者的公开承诺与支持
尤其是最后一项,如果没有高层管理者的支持,这种关系到跨部门、跨供应链间的流程实施,往往功败垂成,若不是一开始受到内外的阻力,不然就是流于形式、大家只求应付就好。

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张琍雯(营销管理与供应链规划资深顾问)
专精领域:需求计划、数据决策分析、营销管理、S&OP、CPFR

熟悉国际趋势,并参与多个重要项目,对于海信、嘉士伯啤酒、无限极、华润三九、老百姓等等企业的数据分析来龙去脉一手掌握,专精于营销相关的需求计划分析应用。

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