三星电子SCM案例分享与感想日期   / 2018-09-05

三星近几年因其优异的市场表现，成为各国媒体争相追捧的新宠儿，其出色的供应链运作体系，更是许多企业学习的榜样。市面上解读三星的书籍有很多，但探讨“一个如此庞大的企业，如何保持敏捷的供应链运作”的内容却甚少。在Gartner每年针对全球企业供应链绩效的排行中，三星已经连续5年入围，在 2012年更名列亚洲排名第1，全球排名13注1。在Gartner于2008-2012年分析的三星供应链绩效的描述中，会发现几个常出现的关键字，包括：销售与运营规划 (Sales and Operation Planning; S&OP)、需求感知(Demand sensing)、协同 (Collaboration)、协同规划、预测及补货 (CPFR)，也可以说，这几年三星电子致力于需求管理、协同商务的投入与经营，的确大大提升与改善其供应链绩效。

我并不想花太多篇幅描述 S&OP或CPFR的内容，相信在网络上大家都可以找到许多详细的介绍；在这里，我想跟大家分享的是，在搜集三星电子资料的过程中，发现的几点有趣、重要但常被忽略的地方:

1.先改变组织、再流程、其次才是系统

三星电子为了加速全球的决策与调度效率，实现”速度管理”， 基于产品线架构了全球商业管理(GBM)，全权负责研发、行销、全球销售与获润；GBM与全球供应链中心(Global Operation Center; GOC)形成为单一对口的窗口(心脏)，其余的组织，包括全球各地工厂和各地业务单位，皆为成本中心(手脚) 。三星电子认为，只有当人(组织)对了，流程和系统才能发挥最大的功用。为了配合组织的调整，三星花了很多时间，进行变革管理的导入，真正将“除了老婆孩子一切都要变化”注2的核心精神落地实施。

2. 跨供应链整体的“信任”是“速度管理”的关键：信任来自于“看得见"(Visibility → Trust)

如此庞大的组织，如果缺乏足够的信任与协调，是会阻碍组织前进的速度的。而建立信任的第一步，三星电子认为，就必须够透明，让全世界任何事业体的资讯都可以随时随地的活用与共用，如此一来，不仅能消除跨部门、跨事业体间因资讯不对称(information asymmetry)导致的不信任，同时结合个人目标管理(Management By Objective; MBO)，将能够大大地改善生产、营业部门相互推辞库存和缺料责任的恶习。

3. 提高硬件设施的可用性 “Back to Basic”政策

这里的硬件设施包含数据、人员、以及系统。三星电子虽然从1997-2003年间进行供应链优化，的确实现了预测误差降低、库存周转加快、客户达交率提升等极大的改善，但三星电子并没有停下它的优化脚步；认识到清晰且精准的基础数据的重要性，三星电子从2004年开始重新清理数据，以致力于改善数据的精准度，同时评估与调整现有SCM系统的功能与可使用性(usability)，以及积极地进行人员教育培训。这称为”Back to Basic”的政策，为后来的三星电子供应链优化奠定了重要基础。

从三星电子的案例中，我看到了以下几点的坚持，也正是三星最值得大家学习的地方：

即使在1997-2003年间已经取得了巨大的供应链改善效益，但三星电子并不因此而自满；反而愿意诚实地面对和接受数据面、系统面、人员面的缺陷与不足，重新从最根本的硬件设施能力面，进行盘点与调整，这是很不容易的事情。很多企业客户在导入供应链解决方案时，即使发现内部的基础数据有问题 ，往往考虑到清理数据的工作耗时繁琐、且短时间难以取得显着的绩效，而对这样的隐性风险及其重要性置之不理，最后导致整个项目的导入效果不如预期、甚至不得不宣告失败。

当认识到供应链的转型将对三星电子的体制发生根本性的改变，而这样的转型是必须的、渐进式的、需要有清晰且明确的供应链蓝图与愿景的时候，三星管理层不但大刀阔斧地重新进行组织调整，同时也致力于将变革管理落实到每一个个人；而不是短视躁进地想在3个月或6个月的单一项目内完成；也不一定需要仰赖外部顾问或解决方案，而是由内到外，从员工的态度养成、跨部门间是否能建立“分享”、“互信”、“透明”的工作态度开始，往外推展与扩散。企业要真正成功进行供应链转型，必需从上到下都改变想法，真心去接受与学习流程，并善用适当的系统辅助，三者缺一不可。

• 第一，追求卓越供应链的坚持。
• 第二，管理层的承诺与坚持投入。