快速反应 ,胜于精准预测---项目型需求的因应之道日期   / 2018-09-05

最近跟一些高科技产业的客户介绍与交流需求规划解决方案时，常常会出现以下的谈话，我们有部分是属于项目型/订制化的产品，要如何进行规划与预测呢?项目型/订制化需求虽然只占20%，但往往需要供应链80%的时间去处理；因为销售部不愿意提早透露项目内容或不提供预测，订单交期也压缩得很短，有一些特殊料或期长料，根本不知道怎么备。像这种每周滚动的需求预测解决方案，应该只适合非项目型的品项，对公司的帮助不大”等等。

首先，如果是属于项目型、非一般管道或公开市场销售者，其需求面与业务操作面，天生就存在几项特性:

1.属于间断式的/或一次性的需求，难以进行时间序列的滚动预测。
2.多以Pipeline管理，业务多仅提供成交机率可能；不确定是否会成案，或何时会成案。
3.多属于客制化的品项，且规格在成案前可能不断改变。
4.其订单规模大且交货时间集中。
5.如未能如期如质交付，可能面临高额的违约罚款金额，更甚者，可能从此失去该客户并影响商誉。

有鉴于上述的特性，项目型的需求的确值得我们花更多的时间去关注与管理，因为它往往是造成公司库存或余料产生的凶手，甚至可能影响公司的商誉，不可不谨慎。但也由于上述的特性限制，在和客户交流的过程中我们发现，许多的企业，对于项目型的需求常是抱着”各做各的”的方式进行规划，而缺乏一完整的、跨部门协调的整合管理与快速因应机制: 销售人员往往一句”项目还没有确定，无法预测并透露”来交代，又或者业务人员仅提供项目的Pipeline进度报告，但完全无法转换成预测数量；而供应链在不足的信息/缺乏预测下，以拍脑袋的方式提前作备料或生产。等到项目确定下来了，才发现生产或供料的瓶颈，忙着向供货商或外协厂催料或下急单；又或者，项目没有拿到，但之前多备的物料或半成品处理，又成了另一项难题，如此不断地周而复始。而主要的肇因，往往归咎为”没有预测或预测不准”。

企业客户常常会陷入”预测不准，是导致所有供应链规划与作业瓶颈的主因

企业客户常常会陷入”预测不准，是导致所有供应链规划与作业瓶颈的主因”的迷思，进而陷入追求”精准预测”的想法，不可自拔；却忽略了，预测仅仅是供应链规划与执行的一部分，而不是全部，尤其是面对如项目类型的需求，实在难以预测时，更是如此。
从国际上的最佳实践(如CPFR、S&OP)、以及联合通商过去的导入经验发现，精准的预测初始值固然有助于改善供应链规划作业，但更重要的是，提升与优化供应链的”协同规划质量”，在具备上下游共识的前提下，前端快速(Speed)回馈市场变化并由上下游共同快速反应，以弥补”(预测)规划赶不上(市场)变化”的现实。

针对项目型需求的快速反应(Speed)的机制，依照过去的导入经验，其执行的重点与成功关键包含:

A.项目型的Pipeline进度报告应转换成同等的项目数量，并具备清楚的转换节点与转换公式

B.Pipeline应落实结案/异常回应机制，保持与后端供应链信息的畅通

C.定义合理的跨部门项目需求沟通频率(每月/周/日)，并确保其他内外部规划(如生产/采购/物控等)的一致性

D.项目型需求应与一般管道销售的滚动需求预测结合，提高规划的透明度与完整性

E.对于项目型的需求，对外有明确的备料规则与订单满足条件? 与外部(物料供货商、外协厂)是否建立共识，甚至建立利益共享/成本分担的商业协议，同意并保留某个比例的供应弹性，以因应临时的项目订单需求

F.对于项目型的需求，对内跨部门间建立勾稽的量化绩效指针，降低部门目标与流程间的冲突

G.针对因为项目型产生的可能余料或成品库存，内外有明确的检讨机制与处理SOP

H.高层管理者的公开承诺与支持
尤其是最后一项，如果没有高层管理者的支持，这种关系到跨部门、跨供应链间的流程实施，往往功败垂成，若不是一开始受到内外的阻力，不然就是流于形式、大家只求应付就好。