供应链的发展与企业经营管理的演变以及信息系统的演化密不可分。早在20世纪50-60年代，制造商就强调大规模地生产以降低单位生产成本，那时企业的生产较缺乏对市场因素的考量，生产与制造缺乏弹性，新产品开发的前置时间长。因此企业应对市场需求波动的主要方式是加大库存，很少会考虑企业间的合作和发展。
到了70年代，企业经营者开始意识到存货数量为制造成本、新产品开发和生产前置时间所带来重要影响。并希望通过导入制造资源的规划体系来提升企业的绩效。但到了80年代后，全球竞争加剧，大型跨国企业面对市场竞争只能通过提供低成本、高品质的产品保持领先地位。企业经营者开始导入日本TOYOTA 的TPS系统，通过JIT的理念，与供应商建立合作关系来提高制造效率、缩短生产周期并降低库存。这时企业的成功也不再只是单打独斗，供应链的概念也逐渐成型。在90年代，供应链的概念更深入地向上下游扩展，形成由供应商、制造商、分销和客户组成的整体价值链。更高效的供需流程、更低的成本、更新的产品与更高的品质。制造商、分销商、零售商都希望能够实现专业分工与无缝连接，以实现直接交货，以此提高利润，降低库存。
如果，供应链的连结都如上述那般的“水到渠成、自然发生”，那为什么还会有市场竟争，这场竞争究竟在争夺什么?
其实企业旨在争夺好的市场、好的客户、好的供应商，以获取更高的报酬与利润，但这并不是每家公司都能做得到的。以早期HP与IBM笔记本电脑的市场竞争来看, 两家公司都是跨国公司，在资讯技术与研发能力方面都齐鼓相当, 在品质方面也都获得了国家级的肯定，服务人员也超过万名，渠道经销商遍及全球，公司在世界500强排名也都名列前20名，销售额逾千亿美元，产品的价格也不相上下。为什么IBM可以战胜HP,不管是库存或是销售都能明显地略胜HP一畴，其实靠的还是由内而外完整的供应链管理。
说起来好像很容易，企业只要跟供应商或前端经销体系建立良好的合作关系，实际上则不然，要管理好整个供应链，首先还重在扎好“马步”（即完善供应链的基础），就是要先“蹲”。蹲，就是先让公司内部的供应链从销售、生产、到采购再至退货的每一步骤都能看的清说的明，也就是公司内部的资讯要能先正确和透明，这样才能避免不必要的浪费和多余的成品及原料库存；以三星为例，三星花了一年的时间实现整体供应链的梳理，只有整个公司资讯与流程健全的情况下，才能在后续具备一跃而上的爆发力。反观许多公司，只是一昧地导入先进的供应链系统，而未能从基本功做起，致使资料出错，误导了整体的营运，或是人员职能与系统功能重复，导致好的系统无法发挥最大的效用。大家都了解基本功的重要性，但是由于无法立即产生效益，使得多数企业不愿花时间和金钱去处理和解决这些基本问题。这才真正是使得企业无法建立卓越供应链结的最大结症。

当公司完整了内部的供应链，才能提供给前端客户更优质的服务(提供高品质的商品与准时准量的需求)，也能够协助后端供应商建立更完整的供应体系，进而巩固外部的供应链，协助企业在全球化的市场中占有一席之地。