跨部门的战争！该好好管理的是需求变动，而不是预测精准度日期   / 2018-09-05

今天拜访了一家新客户，客户又问了一个最常问的问题：“导入后预测的精准度可以改善多少?”我就会说：“那各位先回答我一个问题，预测不准是谁的责任，可以想象大家的茅头会指向业务，认为都是业务预测做的不好，预测是业务的绩效指标，这时业务恐怕会跳起来说‘怎么是我的责任，供应也有责任，我有预测但是没有货，怎么会是我的责任’。而供应也会拍案而起，‘营销活动突然变更品项，量那么大又说不出货，会有罚款，在产能有限的情况下我能不先出吗? 所以，是营销的责任。’营销这时就会大声说，‘怎么会是我的责任，我也是被告知的，客户说要换品项又不是我要换的，研发说会有新品上市，结果快到上市时间了才告诉我。我只好把新品上市的档期往后挪，作为替换，让旧品的品项上档期，你们要怪，去怪研发和客户好了，这时KPI检讨大会，就变成了批斗与推责大会。

在一阵相互宕伐后，我会再问一次，所以，预测精准度是谁的责任？这时就会先是一片静默，接着就会有人发声说：“顾问，你说预测怎么会准，预测如果都准，那生意就太好做了“，跟着就会有人附和说：“我们这种产业的市场变动幅度那么大，客户的需求跟天气一样说变就变，不应该拿精准度做KPI。” 接着我问道：“所以就不要做预测咯，凭生产部门的感觉生产，业务接单后能不能出货就看运气， 有生产才能出， 没生产就等下一期？”说完后又是一阵沉默。---看来，大家都还是觉得预测应该做吧!

其实，企业应该先回归到预测的目的，而不是一昧追求预测精准度的KPI，做预测是因为市场变化太快，客户要求的订单周期又短，企业希望能将有限的资源投注在价值产出最高的地方，才需要做预测。而预测精准度的目的是希望最贴近市场的业务人员，能够及时反馈市场情况，通过预测值和实际的偏差，拟定最佳和最差状况下的需求规划(这里不再说预测，是因为其中除了市场端业务提供的预测值外，还包含了产品上下市的规划与营销活动档期的规划)，确保需求(业务和营销)与供应(生产和采购)部门能及时应因，如:调整供货顺序、客户订单交期...等，其次才是通过预测精准度去找出没有认真在做预测的人员。即便是进行人员精准度的检讨，也必须考虑到需求波动的特性，是持续性销售的产品而或是项目型的产品、需求量是大或是小、需求规划的层级是总部或是分公司、通路，由于状况不同，也不应该一视同仁给予同样的标准。

回到一开始的问题，到底预测精准度可以改善多少? 回答是，要视客户原来协同预测的成熟度和产业及产品特性而定，但通过有效的协同销售预测与需求规划，客户满意度和库存一定能显着的改善。根据笔者在一家高科技公司的导入经验：库存可以下降20%~30%、订单满足周期可由6周以上改善为4周。