掌握品牌商营运绩效的管理价值 - 跨部门因果串联的重要性日期   / 2018-09-05

我们相信公司中的每一位员工, 都想要把事情做好, 并从工作中获取成就感。而日常生活中，我们未能达成绩效目标的原因, 还在于大家对企业经营的目标、策略与达成方式各显不同,。员工常常以自行理解的方式“埋头苦干”, 导致员工们虽然都往同一个目标奋进, 但是前进的路径不同。一但, 路上遇到大石头时, 只能靠自己的力量去搬动它,一边搬动还一边埋怨大家为什么不一起帮忙。 可能最后真的清除了障碍, 但却花费了过多的时间. 既然一开始大家都能往同一个路径行进,那么遇到问题,如果可以相互合作一起解决,就能有效地节省大量的时间.

所以简单来说, 好策略不只是你在试着做到的「What」，更重在你做这件事情的目的「Why」与方法「How」 首先, 要先认清关键问题是什么， 要诚实的面对公司所遇到的问题, 才能真正地找出解决问题的方法,进而制定行动方案。举例来说, 有一家图像艺术服务公司在与多位主管讨论后, 制定的策略如下:

但是, 当我们抽丝剥茧后就会发现, 其实这家公司订定的策略,仅仅说明了它应该做的事和年度财务绩效目标，而真正的策略则应该说明：达成财务目标的方法。如: 公司如果要成为客户首选的艺术服务公司, 就该专精于图像业务。所以，应考虑图像业务是否应该停止外包, 而将其他一些边缘业务外包。有具体的执行方式, 才是关键策略。

有了关键的策略和目标之后, 接下来企业要考虑的就是要花多久时间、资源，以及应该分成几个阶段，和每个阶段应该达成怎样的结果。举例来说, 为了达成年度的财务目标, 我们订定了以提高产品市场能见度为目标, 策略是增加大型通路的A级客户数. 过去在功能别的绩效指标的分配下, 销售就该负责提供A级客户数和销售目标。 供应就是要保证准交率、生产效率和物料准交率。这样看起来, 不管企业制订了怎样的策略, KPI似乎都是一样的, 仍然无法与策略相连结。


如果我们更具体地描述策略, 再转换成行动方案, 并将财务绩效作为终极目标，就会发现KPI的内容随之改变了。以同样的例子来看, 为增加大型通路A级客户数, 还在于企业能否更快地满足客户的需求, 具体的策略应侧重于缩短商品的供货时间。这时, 考虑资源、能力、时程及不同部门的权责后, 就自然而然地产生了策略行动的KPI。但并不是所有A级客户的产品都可以缩短前置时间，或单靠供应就可以实现这个目标, 还必须一定程度地结合销售预测的精度。当然, 为了缩短供货时间, 库存的备货量也难免会增加, 而这个KPI也需要供应与销售间的互相配合才能最终达成。即使有了行为指标KPI，更重要的还在于如何通过会议共同来究因关差，避免问题在未来再次发生, 这才是绩效考核的原意。

KPI 除了用于绩效评估, 更重要的是能快速且提早地警示异常的发生。如同我们在高速公路开车时, 如果高速公路距离你3公里的地方有警示标示交通拥塞, 若正好眼前就有四岔路口, 你就能通过其他的方式避开堵塞。当你在上高速公路前就有预警, 你可能就不会选择上高速公路, 而改走平面道路。过去, 如果我们以月为绩效考核, 通常我们就会以月作为绩效评估的时间点, 而忽略了月可切割成更小的单位, 例如: 周。 当以周为绩效审核的时间点时，我们就可以预知风险并及时处理，避免了异常情况突发所带来的措手不及。

综上所述：策略的设定, 最重要的就是找出实绩和目标的差异, 并且尽力消除两者间的差异。这些差异可以分为: 供需的、目标的与预算的, 在时间点上可以分为过去、现在和未来。处理的方式: 也可以分为避免、控制、预防与备案。